La fidelización de clientes

Quizás algunos se preguntarán porqué hablamos de la de la importancia de la fidelización de clientes. Las razones son múltiples, pero quizás la más sencilla sea que: es mucho más rentable conservar a un cliente y ampliar las prestaciones que le ofrecemos que captar a uno nuevo. ¿Demasiado evidente? Quizás sí, pero ha hecho falta que alguien desarrollase esta idea para que se tomara en serio. Y es que, sin darnos cuenta, a menudo se cae en la contradicción de diseñar planes comerciales para la captación de clientes potenciales, sin tener en cuenta, para nada, la fidelización de los que ya tenemos. Aunque ciertamente esto está empezando a cambiar, todavía es necesaria una cierta toma de conciencia al respecto.

Evidentemente, ha llegado un momento en que los asesores, cayendo en la evidencia, han empezado a formularse las siguientes preguntas:

• ¿Por qué ir en busca de clientes nuevos mientras se van perdiendo algunos de los propios?
• ¿Por qué no concentrar todos los esfuerzos en mimar y retener a los que ya tenemos?
• ¿Por qué no aprovechar esa relación de confianza que tanto valora el cliente para evitar que se vaya?

Pero, ¿qué entendemos por fidelización de clientes? Existen muchas definiciones de la fidelización de los clientes, pero quizás la más sencilla sea la que nos dice que: “Consiste en mantener al cliente por voluntad propia”. De hecho, hay quien va más lejos y afirma que: “La misión de la firma es crear y mantener al cliente, siendo éste el cimiento de la asesoría y el factor que le permite perdurar”. Una vez que ha habido esta toma de conciencia, se ha llegado a un punto en que conseguir la fidelidad del cliente ha pasado a ser un objetivo prioritario en cualquier planificación estratégica.

Evidentemente, no se fideliza bajando precios, sino dando razones al cliente para que lo siga siendo, como puede ser a través del servicio, la confianza y la empatía, que permiten sobrepasar las expectativas, sorprender al cliente y fidelizarlo. Es decir, fidelizar no significa mantener a los clientes de una forma pasiva, sino que implica una actitud positiva por parte de toda la organización de la asesoría. En concreto, ésta procederá de la Administración, o personal de apoyo, de los profesionales y sobretodo del departamento comercial. Porque, tal y como venimos diciendo, la fidelización tiene muchísimo que ver con la comercilización de servicios. Es más, pensamos que es una parte de ella, pues en muchos casos supone la venta de servicios nuevos a clientes propios, o la mejora de otros ya contratados. Como veremos, además, supone una venta mucho más barata.

Hasta aquí, el tema parece sencillo, y sin embargo no lo es tanto, pues no es fácil retener a un cliente. Pensemos que la competencia es brutal, y ello se traduce en el hecho de que el cliente cada vez tiene más oferta de servicios jurídicos en donde poder elegir. En un momento de descontento, con una simple llamada telefónica, un e-mail o una carta, puede darse de baja. Y casi al mismo tiempo, puede contratar los servicios de un asesor o de una firma nueva. Y si a esta facilidad añadimos el hecho de que cada vez se ofrecen más servicios jurídicos on-line, la suerte es del que se la gana. En este sentido podríamos decir que fiidelizar a un cliente no es otra cosa que reforzar la relación que se establece con él, hasta tal punto que sea resistente a cualquier competidor u oferta puntual.

Lo que sí es cierto es que la firma que asesora a un cliente lo tiene algo más fácil que una firma competidora. Conoce sus debilidades, sus preferencias, las cualidades que valora, sus defectos, y su forma de trabajar (entre otras muchas cuestiones). Pero sobretodo, le ha asesorado durante algún tiempo, lo cual implica muchas cosas. No olvidemos que es a medida que el cliente enseña a la firma qué quiere y cómo lo quiere, que ésta incorpora este conocimiento dentro de su forma de prestarle sus servicios. Por tanto, si tiene en cuenta esta información (que puede tener archivada en los expedientes o incluso introducida en la base de datos), puede ofrecerle alguna ventaja competitiva, personalizar el servicio en la medida de lo posible, haciéndolo único para el cliente.

La mayoría de firmas deberán centrar sus esfuerzos en la búsqueda de ventajas competitivas que no estén sólo directamente vinculadas ni al precio ni a la diferenciación técnica o funcional de sus servicios. El objetivo de una estrategia de fidelización se basa en utilizar y recurrir a la relación con los clientes para crear valor añadido.

Actualmente un despacho no se puede conformar con no tener bajas expresas de sus clientes. Si quiere fidelizarlos ha de conseguir que contraten de nuevo el mismo servicio u otros nuevos. El objetivo es lograr que los clientes “repitan a gusto” y que hayan pocos desertores o no repetidores.

Para entenderlo, imaginemos que en un despacho se ofrece la opción de contratar un servicio mínimo de asesoramiento fiscal a cambio de una cuota, estableciéndose la posibilidad de ampliarlo a cambio de más honorarios. No es lo mismo conservar un cliente que sólo pague la cuota mínima, que otro que año tras año incremente los servicios complementarios. Evidentemente suele ser mejor conservar al cliente (no siempre, pues a veces puede no ser rentable), pero se habla de fidelizarlo cuando se consigue que cada vez sea más rentable.

Ventajas de la fidelización de la clientela propia sobre la captación de clientes nuevos

A continuación enumeraremos algunas de las ventajas de la fidelización de los clientes en comparación con la captación de clientes nuevos. A pesar de que esta lista no exhaustiva, sí es orientativa. Cada asesor puede completarla según cuál sea su experiencia personal.

Así, las ventajas de la fidelización de clientela propia son:

• Los clientes que la asesoría tiene desde hace más años suelen generar ingresos a lo largo de más años. Y es que el valor real del cliente es su valor a largo plazo, determinado por el valor de todas las contrataciones de servicio que realiza a lo largo de toda su vida como cliente, más los nuevos clientes que nos aporta.
• Suele ser más barato mantener a un cliente antiguo que captar otro nuevo.
• Es más fácil convencer a un cliente propio sobre un nuevo servicio que a uno nuevo. Además, al cliente le será mucho más cómodo que sus necesidades queden cubiertas por una misma firma. Por ello, las ventas cruzadas son frecuentes, es decir, la contratación por parte de un cliente de varios servicios a una misma firma.
• Cuantos más clientes fieles tenga una firma, más sólidos será su fondo de comercio, y por tanto, mayor valor tendrá.
• Cuanto más fiel es una cartera de clientes de una asesoría, más sólida es una firma, y por tanto más resistencia puede ofrecer respecto a la competencia.
• Cuanto más se presta un servicio a un cliente fiel, más se le conoce y más barato es atenderle bien. Es decir, cuando a un cliente se le conoce bien es más fácil acertar lo que necesita, e incluso anticiparse a sus necesidades. Por ello, cuanto más fiel es, más fácil resulta la gestión de fidelizarlo.
• Atender a un cliente fiel es muy estimulante y motiva mucho a los empleados. Por tanto, también es más rentable, pues al aumentar la motivación aumenta la productividad.
• El cliente fiel soporta mejor las subidas de precios o los precios elevados, puesto que valora el servicio que están recibiendo.
• El cliente fiel aporta ideas para la innovación y facilita la introducción de nuevos productos y servicios.
• Cuanto más fiel es un cliente menos información busca respecto a las firmas competidoras y más difícil es persuadirlo. Además, si tiene el convencimiento de que el servicio que recibe es bueno o bastante bueno, no quiere perder el tiempo buscando otro o probándolo.
• El cliente fiel recomendará los servicios de la firma a otra persona (boca-a- boca), y por tanto se convierte en el mejor propagandista.

Algunas estrategias comerciales de fidelización

En el supuesto de que una firma se haya decidido a aplicar una política de fidelización de clientes propios, deberá planificarse de una forma más o menos sofisticada. Mientras que en algunos casos puede consistir simplemente en ofrecer algún servicio adicional gratuito a los clientes, en otros se puede ir más allá, con la definición de una auténtica estrategia comercial de fidelización. Y si bien algunas firmas lo hacen esporádicamente, otras la incluyen dentro de su estrategia general.

A continuación analizaremos tres modelos, orientativos, de estrategias que se pueden seguir.

Primera estrategia. Por una parte, Maister propone un proceso de manegement relativamente fácil de describir y de implementar. Veamos los pasos que marca:

1º paso: de entre los actuales clientes, se han de identificar aquellos que supondrán una mejor oportunidad de negocio futuro. Por tanto, no es una buena idea diseñar un plan de marketing uniforme para todos los clientes y dirigido a todos ellos. Por el contrario, hay que acotar aquel segmento de clientes en los que confluyan los siguientes requisitos:

• Que tengan unas necesidades reales o potenciales que la firma pueda cubrir.
• Que mantengan una relación con el despacho lo suficientemente estrecha como para que haya muchas posibilidades de que las gestiones de fidelización lleguen a buen puerto.

¿Quién se encargará de seleccionar este grupo de clientes? Los propios socios de la firma, los profesionales más cualificados que se relacionen con ellos, y sobretodo, y cada vez más, el departamento comercial. Tras este proceso, se prioritizarán las mejores oportunidades.

2º paso: debe establecerse un presupuesto para cada cliente actual que la firma desee “perseguir” o fidelizar, que debe incluir:

• La cantidad de dinero y de tiempo que el despacho está dispuesto a invertir, teniendo en cuenta la oportunidad de nuevos trabajos que puede generar el cliente.
• El interés o atractivo que tiene esa fidelización para la asesoría.

3º paso: debe hacerse participar a los profesionales y empleados que tienen más contacto con los clientes, y sobretodo al departamento comercial.

Por tanto, según Maister, uno de los parámetros que se contemplan para ver que interesa fidelizar a un cliente es su rentabilidad. Y en este sentido, tanto, tanto el titular como el departamento comercial deberán preguntarse qué clientes suyos son rentables. Y es que todos sabemos que no siempre un cliente, por el hecho de serlo, interesa a una asesoría. No nos estamos refiriendo a que tenga que desprenderse de él, pero sí a que se abstenga de hacer grandes gestos para retenerlos.

Segunda estrategia. Por tanto, una vez determinados esos clientes rentables, otra posible estrategia a seguir sería:

• Centrar la atención en los clientes rentables.
• Innovar y desarrollar ofertas de servicios anticipándose a las necesidades del cliente.
• Tener muy claro que lo importante no es tanto lo que la firma cree que hace sino la utilidad o valor que ve el cliente en ello.
• Tratar de forma diferente a clientes diferentes.
• Hablarles por separado y prestarles un servicio a la medida de sus necesidades individuales.

Pero, ¿qué se considera un cliente rentable? No es precisamente el más “grande”, sino el que con los años genera más de lo que cuesta atraerlo, convencerlo y satisfacerlo. En definitiva, el beneficio que reporta crece con el paso del tiempo.

En definitiva, ¿Por qué se considera rentable fidelizar a los clientes? Básicamente porque la dimensión futura de un negocio viene determinada por: el número de clientes nuevos y por la vida media de los clientes actuales. Así, si un despacho profesional consigue 25 nuevos clientes en un año y la vida media del cliente se sitúa en ocho años, la gestión del ejercicio equivale a una futura de 200 clientes. Como vemos, crecer no es sólo una cuestión de obtener muchos nuevos clientes, también implica fidelizar a los existentes.

Tercera estrategia. En realidad, Rataud se refiere a ella como el seguimiento de la venta, que algunos también denominan servicio postventa. Aunque está claro que en el sector de asesoramiento jurídico normalmente el seguimiento lo hace el propio profesional que se encargará de asesorarle, de nuevo queremos implicar a toda la organización en este cometido, y muy especialmente al departamento comercial.

Siguiendo el modelo de Rataud, marcaremos tres pilares que servirán de base para hacer un correcto seguimiento de los servicios que ofrecemos, y que más tarde prestamos. Nos referimos a:

El cumplimiento de las promesas: Está claro que la mejor forma de conseguirlo es evitando las promesas difíciles de cumplir. No hay nada peor para un cliente que crearle unas expectativas inalcanzables, para acabar decepcionándole.

Aunque parezca muy evidente, relacionaremos unas pautas que nos ayudarán a cumplir nuestras promesas:

• No fijar un plazo de cumplimiento difícil o imposible de cumplir.
• No prometer un descuento que no podremos hacer.
• No exagerar a la hora de exponer las virtudes del servicio.
• Dejar muy claras las condiciones comerciales, sobretodo la forma de pago y las obligaciones recíprocas (presupuesto).
• Estar seguro de que se dispone del profesional idóneo para responder a las necesidades del cliente.

Mantener la confianza. Algunos consejos que se dan son:

• Hacer visitas de seguimiento. Es decir, puede ser aconsejable que el comercial o profesional que estableció el primer contacto con el cliente se cerciore personalmente de que las expectativas que éste tenía se están cumpliendo.
• Hacer llamadas telefónicas.
• Cuidar mucho la relación que se mantiene con él a lo largo del asesoramiento.
• Prestar servicio.

El autor propone no sólo fidelizar a los clientes con servicios íntimamente relacionados con el asesoramiento jurídico, sino también con otros que tengan que ver con sus necesidades (aunque estén relacionadas con sectores distintos a los nuestros).

Por ejemplo, el asesor podría incluir en su página web direcciones que respondieran a distintas necesidades. Como por ejemplo: agencias de viajes, restaurantes, empresas de material de oficina, inmobiliarias, agencias de seguros, catering, empresas de limpieza, etc. No se trata de hacer publicidad encubierta de estas empresas, sino de fidelizar al cliente haciéndole más fáciles sus necesidades cotidianas.

Y a modo de conclusión, aunque sea reiterativa de cuanto hemos dicho, respondremos a la siguiente pregunta: ¿cómo puede alargarse la vida media de los clientes? Mediante dos estrategias:

• Haciendo que para el cliente sea caro cambiar de asesor.
• Buscando la satisfacción del cliente a toda costa.

« Volver